GE的六標準差(下篇) 　科學上與管理上的六個標準差(下篇)
[GE的六標準差]

Motorola在1987年開始推動6σ改善計畫，並在兩年後得到美國馬康巴拉治國家品質獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)時，並未受到企業界很大的重視。

但GE在1995年重新全力啟動的6σ-program，卻受到全球極大的重視。

GE的6σ-program之所以會如此的著名，是由於GE的傳奇性前任總裁Jack Welsh全力推動之故，還是因為GE所發表的驚人成效(以19999年為例，就有約20億美元的推行效益)，亦或GE的6σ-program被過度渲染所致，這些都是重要原因之一。

有許多人認為GE-6σ的成功，有70%-80%的因素應歸功於Jack Welch。

此種說法，是有幾分道理，但仍有其他一些配套的做法，才能推行的如此成功。

1.高階主管的決心與承諾

Jack Welch的決心與堅持確實是GE-6σ成功的很重要因素。此也是公司推動6σ-program之必備條件。6σ-program之推動比其他的管理制度的導入需要更多的資源與訓練，也更需要跨部門的團隊合作，而且還會要求突出的改善(造)經營績效。

因而，推動起來較為困難，所以，不但要有高階主管的高度決心與堅持之外，更要對全體員工加強溝通，形成共識，才能取得全體員工之配合，支持與行動。
此外，更要設定願景(Vision)，發展方向，帶動變革，以及進行文化的轉變等重大工程的進行。
2.主管強有力的領導即對6σ專案的負責

6σ-program之運作方式之設計，各部門主管是6σ專案的提供者或指定者，而且對所提供之專案給予必要之資源的支援。

而且盟主(Champions)，黑帶大師(Master Black Belts, MBB)，及黑帶(Black Belts, BB)都是來自資深的主管。

他們都需要扮演良好的領導者之角色，由於6σ專案的改善(造)成果需要很突出，所以各部門主管及資深經理人均需要具備強有力的領導能力才行。
3.結構化的角色設計

一般企業界或企管界對於GE-6σ，都把焦點放在其運作步驟DMAIC (Define-Measure-Analyze-Design-Verify)上面。
此運作步驟固然有其不可忽略的功能，而最重要的成功因素是在於組織面及執行面。
為了在這兩方面有很好的實施效果，GE特別設立了Six Sigma的運作角色與基礎架構。
＊盟主(Champions)
是6σ專案的指定者，也是贊助者，對專案的成功運作負有全責，因而，需要給予財物上的支援，並協助項目小組解決重大問題。

＊黑帶大師(Master Black Belts, MBB)
黑帶大師可說是6σ項目運作的全職訓練講師，因而，須具備良好的數量技術，及教學與領導的能力。

＊黑帶(Black Belts, BB)
黑帶是6σ專案的主角，是6σ專案的全職執行者。他們帶領專案小組，全程負責執行6σ專案。

＊綠帶(Green Belts, GB)
他們是參與由黑帶所主導之專案小組的成員，並非是全職的參與者，因而，仍然需負有原來工作之責任。

GE公司在6σ項目的推動上非常捨得投資，而且重視投資成效，才會有那麼好的推行成果。
GE公司從CEO、盟主、…到綠帶等等，都有完整的教育訓練計畫，且徹底的實行。
CEO及盟主會有一至三星期的教育訓練，其重點在於如何擬定願景與策略，如何管理變革，以及領導、溝通技巧等等。
教育訓練份量最重的是黑帶，至少有三~四星期的訓練，且是配合運作步驟DMAIC(或DMADV)而進行的。
通常是每階段先訓練三天至一星期，再執行三星期，其訓練的內容主要的有DMAIC之運作方式，需要使用到的統計工具，以及專案管理、溝通與領導等等。
至於非全職的綠帶也有兩星期左右的教育訓練，內容也是DMAIC之運作方式及統計手法。
GE-6σ非常強調公司獲利與發展。
TQM的推行特別強調追求顧客滿意，但在追求顧客滿意的同時，並不一定會讓公司獲利。
但由於Jack Welch是專業經理人，他必須要讓公司獲利，所以，他必須要兼顧到顧客滿意與公司獲利。

GE-6σ的任何改善項目固然是以顧客聲音為驅動力，以關鍵品質要素CTQ為考量重點。
但改善(造)成效卻是以財務績效作為衡量，由於改善目標是融入了原來Motorola的6σ觀念。
所以，改善進步的幅度大約是十餘倍，至少也要有數倍之多，也因此，每個6σ項目所訂的財務績效指標也就非常的高。

由於高階主管對6σ專案直接負責，且給予必要的資源上的支持。所以，這些績效指標達成的可能性很高。
GE公司更為了讓6σ專案的參與人員全力以赴，特別設計讓公司的40%的年終獎金是以6σ專案之執行成效做考量的。
不但如此，執行成效好壞也會影響到參與人員的升遷。
GE的這些做法確實非常有效，也確實讓6σ項目的經營效果非常好，自1995年推行以來，已經有數十億美元的效益。
就以1999年來說，竟高達20億美元的獲利。

GE-6σ除了重視公司的短期獲利之外，更不會忽略了公司的長期發展，因而GE的6σ專案是必須跟公司的發展策略結合在一起。
公司的策略規劃會銜接到6σ專案；許多公司的策略需要依賴6σ專案來運作的。
所以，我們不能單純的認為GE的6σ項目只是像QCC或Re-engineering一樣，是改善或流程改造的工具而已。
GE-6σ不但追求顧客滿意，追求公司獲利，更是公司策略發展的一還。 [科學上與管理上的六標準差]

一般品管問題基本上都假設被品管的品質特性具有常態分佈，表示分佈集中程度的標準差(σ)，以及平均數(μ)是常態分佈的兩個重要參數，這是品質作業上的基本認知，因此，對於某產品的某一品質特性可以被量測成X，在常態分佈的假設前提下X~N(μ， )，對於6σ所要求的品質，其不合格率應為0.00198 ppm，統計學者都明瞭，科學上想要查看X~N(μ， )的假設，是否成立，必須得取億個X的觀測值，才能查證這樣的條件是否可用，不要說是中小企業，跨國大企業恐怕也沒這樣的能耐；對於Motorola與GE所談及品質分類所引用的1.5σ，如果用t-分佈來看這樣的表現也可以獲得很好的瞭解，一個kσ系統反映在ppm上的數值，並不十分離譜，因此，六個標準差的標準差一詞，應不是目的，而是如果要維持一個3.4ppm的系統，與其去拼6σ，不如在SPC上用心，因為，如SPC上能保證查得出0.5σ的變化，則一個五個標準差系統，也能產生4.3ppm的不良率，這與一個需容忍1.5σ的6σ系統的效果是一樣的。真正要做的是努力減小標準差，以SPC、DOE等品質技術來改進制程。

每位統計學者都明瞭六個標準差在科學上不易查證其是否可用，但不會有人因此抵制這樣的潮流，在利潤掛帥的市場裏，只要是可以創造利潤的手段，都是時代的寵兒，至於科學上嚴格的查證已不是那麼重要了。
也許，6σ這個時髦的名詞，可以讓最高階與第一階執行工作人員之間對品質目標、願景、概念、定義及程式得以有方法的拉近，可以看到一些具有資料為基礎的流程改善手法，然而，水能載舟亦能覆舟，正確的瞭解統計手法背後的意涵，正確的運用推動統計方法，或許不用大費周章便能輕而易舉的解決問題。第一次就把事情作對，或許更具威力。